Sự thách thức của KAIZEN

8/14/2014 3:27:03 PM
Chiến lược Kaizen là một khái niệm quan trọng nhất trong công tác quản lý kinh tế ở Nhật – nó là chìa khóa của sự thành công về cạnh tranh của Nhật. Vì vậy, Kaizen có nghĩa là “ CẢI TIẾN, CẢI THIỆN”...

Trong cuốn sách này, Kaizen có nghĩa là công cuộc cải tiến không ngừng liên quan đến mọi người kể cả công nhân đến vị trí quản lý cao nhất là trưởng bộ phận các phòng ban, giám đốc. Ở Nhật, nhiều hình thức cải tiến đã được phát triển nhằm giúp cho các nhà quản lý và công nhân dều có ý thức về Kaizen.

            Kaizen là công việc của tất cả mọi người. Khái niệm Kaizen là mấu chốt để hiểu được sự khác biệt về quan điểm quản lý giữa các nhà Doanh nghiệp Nhật và Phương Tây. Nếu có ai hỏi tôi cho biết sự khác biệt quan trọng nhất giữa khái niệm quản lý của Nhật và Phương Tây, tôi sẽ trả lời ngay rằng: “Kaizen của Nhật và cách suy nghĩ của nó hướng về quá trình trái ngược với “ đổi mới” và lối suy nghĩ hướng tới kết quả công việc của Phương Tây.

            Kaizen là một từ rất thông dụng ở Nhật. Hàng ngày, trên báo chí, qua đài phát thanh và truyền hình, người Nhật luôn luôn được biết đến tuyên bố của các quan chức chính phủ và các chuyên gia nói về Kaizen trong cán cân thương mại với Mỹ, Kaizen trong mối quan hệ ngoại giao với quốc gia X và Kaizen trong công tác an ninh xã hội. Cả người lao động và người quản lý cùng nói đến Kaizen trong quan hệ công nghiệp.

             Trong kinh doanh, khái niệm Kaizen thấm sâu vào đầu óc của cả giới quản lý và giới công nhân đến nỗi họ không nghĩ rằng họ đang có tư tưởng Kaizen. Trong suốt hai thập kỷ trước khi có những cuộc khủng hoảng về dầu hỏa, kinh tế thế giới phát triển chưa từng thấy và không ngừng đòi hỏi phải có những công nghệ mới, những sản phẩm mới. Trong thời kỳ đó, chiến lược đổi mới đã được trả giá hào phóng.. Chiến lược cách tân đã thúc đẩy công nghệ phát triển nhanh và đã đạt được lợi nhuận cao. Nó phát đạt trong bối cảnh và những đặc điểm:

-         Thị trường mở rộng nhanh

-         Người tiêu dùng có chiều hướng thiên về số lượng hơn chất lượng.

-         Tài nguyên dồi dào và giá hạ

-         Có sự tin tưởng rằng thành công với những sản phẩm đổi mới có thể làm thay đổi những hoạt động cổ truyền chậm chạp.

-         Công tác quản lý ngày càng quan tâm hơn đến sự gia tăng hàng bán ra hơn là giảm giá.

Những ngày đó đã qua rồi. Cuộc khủng hoảng dầu hỏa vào những năm 70 đã làm thay đổi hoàn toàn môi trường kinh doanh quốc tế. Đặc điểm mới của tình hình này là:

-         Giá nguyên liệu, nhiên liệu và lao động tăng nhanh

-         Sự quá tải của các cơ sở sản xuất.

-         Sự cạnh tranh gia tăng giữa các công ty trên những thị trường đã bão hòa hay co hẹp lại.

-         Sự thay đổi về những giá trị tiêu dùng và đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng.

-         Nhu cầu phải có nhanh chóng hơn nữa những sản phẩm mới.

-         Nhu cầu cần phải giảm bớt khả năng hòa vốn.

Mặc dù có những thay đổi như vậy, nhiều nhà lãnh đạo kinh doanh vẫn theo đuổi chiến lược cách tân và không muốn phát triển một sách lược thích hợp với thời đại mới.

            Đã có nhiều lời báo trước về sự tăng giá cả tài nguyên, về sự cạnh tranh gay gắt hơn để giành được khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm và sự cần thiết phải phát triển những sản phẩm hướng tới người tiêu dùng và những dịch vụ nhanh hơn bất cứ lúc nào. Tuy nhiên, sau khi không để ý đến những lời cảnh báo đó trong một thời gian dài, giới kinh doanh phương Tây “ thình lình” nhận ra rằng các công ty Nhật Bản đang nổi lên như những đối thủ cạnh tranh ghê gớm.

            Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày nay, bất cứ sự trì hoãn nào trong viêc áp dụng những công nghệ mới nhất sẽ phải trả giá đắt. Sự trì hoãn trong việc thực hiện những kỹ thuật về quản lý đã được cải tiến cũng phải trả giá đắt không kém. Thế mà giới quản lý phương Tây đã chậm chạp trong việc lợi dụng công cụ Kaizen đã được các công ty Nhật Bản phát triển. Tệ hơn nữa nhiều nhà quản lý phương Tây thậm chí còn không biết là có chiến lược Kaizen và chiến lược này có thể sử dụng được có lợi cho sự cạnh tranh của họ.

            Cuốn sách này đề cập đến chiến lược đó – một chiến lược giúp nhà kinh doanh đương đầu với những thử thách của những năm 80, những năm 90 và xa hơn nữa. Các công ty thành công đã chứng minh rằng có thể tiên đoán trước những thay đổi và có đương đầu với những thách thức khi chúng còn có thể điều khiển được.

            Ví dụ các công ty Nhật Bản đã thành công trong việc thiết kế, chế tạo và tiêu thụ sản phẩm mang tính cạnh tranh bằng cách thực hiện Kaizen. Nhiều nhà Doanh nghiệp phương Tây đã đặt câu hỏi tại sao người Nhật lại làm được điều đó. Các học giả đi tìm câu trả lời cho câu hỏi này đã không quan tâm đến chiến lươc Kaizen. Trong khi nêu ra nhiều yếu tố về văn hóa, xã hội. và chính trị, rất ít nhà quan sát, nghiên cứu cách quản lý của người Nhật, khảo sát chiến lược mà giới quản lý Nhật Bản đã sử dụng từ trên 30 năm qua.

            Cuốn sách này sẽ giải thích tại sao chiến lược Kaizen lại cần thiết đến thế trong việc đương đầu với những thách thức của những năm 80 và 90. Tuy nhiên nhân mạnh đế Kaizen không có nghĩa là có thể hoặc bỏ qua sự tiến hành đổi mới. Cả đổi mới ( cách tân) và Kaizen đều cần thiết nếu một công ty muốn tồn tại và phát triển. Phần lớn các bài viết về cách quản lý của Nhật Bản càng làm cho người ta lẫn lộn. Mỗi học giả có một cách giải thích riêng về bí quyết thành công về quản lý của Nhật Bản – và họ thường làm cho người ta hiểu rằng sự thành công đó không thể có được ở phương Tây. Ngữ nghĩa học lại còn gây dối dắm thêm nữa. Những từ như chất lượng, năng suất và tất cả những biệt ngữ khác trong khi soi sáng cho nhà chuyên môn lại có thể làm cho người đọc không chuyên môn thấy mù mờ không hiểu.

            Tôi không có ý định phủ nhận cách giải thích của các cây viết khác về phương thức quản lý của Nhật Bản. Kaizen là triết lý cơ bản, trụ cột cho cách quản lý tốt nhất của Nhật Bản. Do đó những bạn đọc lần đầu tiên biết đến Kaizen sẽ thấy đây là cơ sở vững chắc cho việc nghiên cứu sau này của họ. Các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu cách quản lý của Nhật Bản sẽ thấy rằng Kaizen là sự liên kết  thành một mối nhiều nhận xét rời rạc, tản mạn của nhiều tác giả khác. Cũng có những phương thức quản lý của Nhật Bản thành công vì đó là những phương thức quản lý tốt. Sự thành công này ít liên quan đến nhân tố văn hóa. Thiếu nhân tố văn hóa có nghĩa là thực tiễn này có thể áp dụng thành công ở bất cứ nơi nào Nhật Bản cũng có những công ty yếu kém và Hoa Kỳ cũng có những công ty tuyệt vời, có khả năng đưa ra những tiêu chuẩn mới cho chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Sự khác biệt này không phải là sự khác biệt về quốc tịch mà là sự khác biệt về vấn đề trí lực.

            Ở đây tôi muốn trình bày Kaizen như một khái niệm cao nhất đưa đến sự quản lý tốt. Kaizen là sợi dây liên kết thông qua triết học, các hệ thống và các công cụ giải quyết các vấn đề đã được phát triển ở Nhật Bản trong suốt hơn 30 năm qua. Thông điệp của nó là cải tiến và cố gắng làm tốt hơn nữa.  Bởi vì Kaizen bắt đầu bằng sự thừa nhận rằng bất cứ công ty nào cũng có thể có vấn đề nên Kaizen chủ trương giải quyết các vấn đề bằng cách thành lập một tập thể trong đó mỗi người có thể tự do thừa nhận các vấn đề đó. Các vấn đề này có thể thuộc về chức năng đơn thuần hay chức năng chéo. Ví dụ phát triển một sản phẩm mới là một vấn đề thuộc về chức năng chéo điển hình trong đó đòi hỏi sự phối hơp và nỗ  lực chung của những người công tác trong ngành tiếp thị, thiết kế và sản xuất.

            Ở phương Tây người ta thường nhìn nhận các vấn đề thuộc về chức năng chéo như là những vấn đề thuộc về mâu thuẫn giữa các quyết định, trong khi đó Kaizen đã giúp  ngành quản lý Nhật có thể áp dụng  phương thức hợp tác có hệ thống để giải quyết các vấn đề thuộc về chức năng chéo. Đây chính là một trong những bí quyết của ưu thế cạnh tranh trong cung cách quản lý ở Nhật. Cơ sở của chiến lược Kaizen là sự thừa nhận rằng muốn đứng vững trong kinh doanh và muốn có lời, giới quản lý phải tìm cách thỏa mãn đòi hỏi của khách hàng. Nhất thiết phải có cải tiến về chất lượng, giá cả và giao hàng ( khối lượng và các đòi hỏi về giao hàng). Kaizen cho rằng chính khách hàng đòi hỏi nhà quản lý là phải không ngừng cải tiến. Với Kaizen thì tất cả mọi hoạt động kinh doanh đều phải dẫn đến sự hải lòng ngày càng tăng của khách hàng.

            Ông Soichiro Honda của Hãng Honda Motor nói rằng đứng về phía khách hàng mà nói thì chất lượng là điều mà một sản phẩm có thể có hoặc có thể không có. Không hề có sự lưng chừng ở giữa. Ông khẳng định rằng vai trò của người quản lý là phải không ngừng sản xuất những mặt hàng tốt hơn và rẻ hơn để phục vụ khách hàng. Chính Kaizen đã đưa ra những phương thức để đạt được mục đích đó.

            Đa số các công ty Nhật áp dụng khái niệm Kaizen và hầu hết cho rằng giới quản lý nên dành ít nhất à 50% sự quan tâm cho Kaizen. Kaizen đã mở rộng sang cả lĩnh vực quan hệ giữa giới lao động và giới quản lý, thiết bị và quan hệ với nơi cung cấp vật tư. Các nhà quản lý cấp trung gian, các giám sát viên và công nhân cũng tích cực tham gia vào Kaizen. Kỹ sư ở các nhà máy Nhật luôn luôn được cảnh báo là “ sẽ không có tiến bộ nếu lúc nào anh cũng làm việc theo cùng một cung cách”

            Một phương diện khác quan trọng của Kaizen là ở chỗ nó coi trọng quá trình. Kaizen khuyến khích và công nhận nỗ lực của con người trong quá trình làm việc để thực hiện cải tiến. Điều này hoàn toàn trái ngược với cung cách quản lý của phương Tây là đánh giá thành tích chỉ dựa trên kêt quả của công việc mà không tuyên dương những nỗ lưc đóng góp để đạt được kết quả đó.

            Trong cuốn sách này tôi cố gắng giải thích những việc đang xảy ra ở các công ty Nhật và cả những khái niệm làm chỗ dựa cho chiến lược Kaizen. Cuốn sách ngoài việc để cập tới lý thuyết sẽ tập trung giải thích nhiều về phần ứng dụng. Tôi sẽ cố gắng đưa ra càng nhiều ví dụ càng tốt. Vì Kaizen là công việc kinh doanh của mỗi người, bạn đọc sâu sắc sẽ nhận thức được Kaizen liên quan đến công việc của họ và có thể áp dụng phương thức một cách rất có lợi. Ngoài ra cuốn sách này cũng giải thích phần quan trọng mà Kaizen đã giúp các công ty Nhật cạnh tranh được trên trường quốc tế. Cơ bản chỉ có hai loại công ty: loại tán thành Kaizen và loại trừ phương thức này. Trong khi cớ nhiều công ty Nhật đã thành công với phương thức Kaizen, nhiều nhà quản lý phương Tây vẫn không nhận ra cơ hội cạnh tranh to lớn mà Kaizen đã mang lại. Một phần vì chưa ai giải thích rõ về khái niệm Kaizen và các hệ của khái niệm này. Một phần vì khái niệm này mới chỉ còn đang trong giai đoạn hình thành. Tuy nhiên tính đến nay, các công ty Nhật đã có 30 năm kinh nghiệm với khái niệm Kaizen và mô hình quản lý này đã được phát huy cao độ đến mức nó có thể được giải thích và áp dụng ở bất kỳ công ty nào. Đó là điều mà cuốn sách này đề cập tới.

 

Diễn giả Masaaki Imai, 1986