Tại sao phải là Just-in-time (JIT)?

7/10/2014 4:59:06 AM

Just-In-Time – JIT là gì?

JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970. Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờ được xem như cha đẻ của JIT. Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Như vậy, trước đây JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chính xác khi họ cần đến.

JIT cũng được biết như một phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean) hay sản xuất không tồn kho, bởi vì yếu tố then chốt phía sau của việc áp dụng thành công JIT là giảm tồn kho tại nhiều công đoạn khác nhau dây chuyền sản xuất tới mức tối thiểu. Điều này cần phải có sự phối hợp tốt giữa những công đoạn sao cho mỗi công đoạn chỉ sản xuất chính xác số lượng cần thiết cho công đoạn sau. Nói một cách khác, một công đoạn chỉ nhận vào chính xác số lượng cần thiết từ công đoạn trước.

Khái niệm:

Sản xuất Just-In-Time là một triết học quản lý tập trung vào loại trừ những hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại đúng chỗ vào đúng thời điểm.

Mục đích của JIT

- Là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia tăng giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất như:

► Thời gian sản xuất nhanh hơn

► Thời gian giao hàng ngắn hơn

► Sử dụng thiết bị hiệu quả hơn

► Yêu cầu không gian nhỏ hơn

► Tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấp hơn

► Chi phí thấp hơn và lợi nhuận cao hơn.

 Tại sao phải là Just-in-time (JIT)?

     Những nhà sản xuất đại trà theo truyền thống "đẩy" bán thành phẩm từ khâu trên xuống khâu dưới và tới khách hàng bất kể yêu cầu thực tế là gì. Một kế hoạch tổng thể được đưa ra dựa trên một yêu cầu chung. Mỗi ngày, các bộ phận đều nhận kế hoạch sản xuất để sản xuất những chi tiết mà khâu lắp ráp sẽ cần trong vài ngày sau. Vì chuyển đổi trong sản xuất lâu nên sản xuất theo mẻ lớn là phổ biến.

Vào những thập niên 1970, phương pháp làm kế hoạch sản xuất thủ công được thay thế bằng chương trình kế hoạch cung ứng vật tư được vi tính hóa (MRP) - Material Requirements Planning . Một hệ thống MRP tốt có thể ít nhiều theo dõi được hàng tồn, yêu cầu mua vật tư và gửi kế hoạch cho từng xưởng biết kế tiếp sản xuất cái gì. Nhưng có vài vấn đề lớn, nếu vài chi tiết bị sót không nhập vào hệ thống khi chúng được sản xuất từ công đoạn này qua công đoạn khác, thì sai sót bắt đầu tích lũy. Hàng hư, máy không chạy được, chuyển đổi không theo kế hoạch, và những yếu tố bất ngờ trong sản xuất sẽ làm hệ thống yêu cầu nguyên vật liệu rối tung lên.

     Vào những năm 1990s một phần mềm phức tạp và đắt tiền làm kế hoạch dự toán nguồn lực cho toàn xí nghiệp - ERP (Enterprise Resource Planning) được phát triển bao gồm kế hoạch sản xuất, giao nhận hàng, kế hoạch bảo trì, quản lý chất lượng và nhân sự. Kết quả là sau một thời gian ngắn người sử dụng nhận thấy là ERP không đáp ứng yêu cầu mong muốn nhất là trong lĩnh vực giao nhận hàng.

     Chính vì vậy hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khu vực sản xuất sao cho luồng nguyên liệu khi được đưa vào sản xuất được thông suốt và không bị cản trở, do đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu. Điều này yêu cầu khả năng của các trạm làm việc khác nhau mà nguyên liệu đi qua tương ứng và cân bằng một cách chính xác như vậy những điểm “thắc cổ chai” trong dây chuyền sản xuất sẽ được loại trừ. Cơ cấu này bảo đảm rằng nguyên liệu sẽ được gia công mà không có việc xếp hàng hay ngừng lại chờ.

     Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo - Pull” để di chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất. Với  một hệ thống như vậy, những yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạn trước đó. Vì vậy đối với JIT thật cần thiết để định nghĩa một quá trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế tiếp.

Những nguyên lý cơ bản của JIT

Toyota giới thiệu JIT vào những năm 1950 và tiếp tục cải tiến. Just-in-time tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

● Không sản xuất trừ khi khách hàng đã đặt hàng.

● Trung bình hóa yêu cầu của khách hàng và như vậy mọi nguồn lực trở nên trung bình hóa và ổn định trong toàn bộ nhà máy (Heijunka)

● Tất cả các công đoạn phải được thông tin nối với nhau bằng một công cụ quản lý bằng trực quan đơn giản - Kanban

● Tối đa tính linh động về nguồn lực và máy móc.

Những yếu tố của hệ thống JIT

1.      Kanban. 

Một công cụ trực quan (thường là một tấm thẻ) để đồng bộ hóa và cung cấp thông tin cho người sản xuất cũng như khách hàng trong cũng như ngoài nhà máy.

Kanban là công cụ theo dõi và đặt hàng cho nguyên vật liệu để tránh sản xuất thừa. Bán thành phẩm được lấy đi hay sản xuất chỉ khi cần thiết và đúng số lượng. Công đoạn trước chỉ sản xuất đủ để điền vào cho những bán thành phẩm mà công đoạn sau lấy đi.

Kanban là đơn đặt hàng hay vận chuyển hàng và có chứa những thông tin như sau:

● Chủng loại thành phẩm/bán thành phẩm.

● Số lượng cần thiết

● Khách hàng nào.

● Nơi để hàng

● Vận chuyển bằng cách nào (kích thước thùng chứa và phương pháp vận chuyển).

2.      Heijunka. 

- Yếu tố này hỗ trợ cho kaizen và công việc được tiêu chuẩn hóa.

- Mục đích của yếu tố này là sản xuất với những chủng loại và số lượng tổng cũng như số lượng trong từng chủng loại trong mỗi ngày là như nhau. Tuy là vậy nhưng heijunka lại hỗ trợ cho việc thay đổi yêu cầu của khách hàng tốt nhất.

- Sự biến thiên của lượng sản xuất có thể gây ra muda bởi vì tất cả nguồn lực như máy móc, con người, hàng tồn và những yếu tố khác cần cho sản xuất phải luôn luôn giữ ở mức cao nhất. Heijunka làm giảm giá thành nhờ vào việc trung bình hóa được khối lượng công việc. Heijunka là trung bình hóa lượng sản xuất nhiều và ít nhất, nhờ thế mà lượng sản xuất hàng ngày đều đặn.

- Khi sự biến thiên có thể loại bỏ khỏi lượng được yêu cầu sản xuất hàng ngày thì số lượng nguyên vật liệu và nhân sự sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất. Heijunka không chỉ dựa trên tổng số sản xuất mà còn phải tính đến chủng loại và những yếu tố biến thiên khác. Như vậy heijunka là sự trung bình tổng thể về số lượn tổng thể và số lượng trongn từng chủng loại trong kế họch sản xuất trong một khoảng thời gian.

3.      Hệ thống kéo

- Hệ thống kéo yêu cầu người công nhân phải suy nghĩ, sức mạnh của TPS là phát triển con người. "Với hệ thống "đẩy", con người có ít cơ hội để suy nghĩ, bởi vì họ chỉ cần làm theo những gì được hệ thống hướng dẫn. Ngược lại, với hệ thống "kéo", người công nhân phải suy nghĩ và tự đưa ra quyết định ở nơi làm việc của mình làm phải sản xuất cái gì và trong bao lâu.

"Một môi trường làm việc mà con người phải suy nghĩ và xử lý thông minh, và xử lý thông minh sẽ đưa đến kaizen (cải tiến liên tục). Nếu được yêu cầu phải làm từng sản phẩm một và sản xuất theo tốc độ chạy của dây chuyền, một công nhân bình thường sẽ lúng túng. Đặc điểm cơ bản của con người là "cái khó ló cái khôn", và đó là cách Toyota phát triển con người.

- Tuy nhiên Kanban và Heijunka lại phụ thuộc nhiều vào các công cụ :

► Chuyển đổi nhanh

► Quản lý bằng trực quan

► Tính ổn định của qui trình

 

 

Nguồn tin từ CLB Leanclub.